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第1章 前言 谁能定格一座正在喷发的火山（第4页）

在2000年全球互联网泡沫破灭之后，中国的互联网企业在盈利模式和用户价值挖掘上蹚出了一条与美国同行不同的路径。

2003年，中美互联网出现了历史性的大分流。

在后来的两年多时间里，本土公司在门户、搜索、电子商务、邮箱服务、网络游戏以及即时通信等几乎所有领域里“完胜”

全部国际公司，一个截然不同的、中国式的互联网世界日渐露出了自己的轮廓。

创业时期的马化腾并没有展现出他作为企业家的全部特质。

他抓住了被别人看作障碍的机遇，不过他所形成的能力看上去是一件有致命缺陷的“盔甲”

：过度依赖“移动梦网”

的盈利模式遭到质疑，同时，几乎所有互联网企业都推出了自己的即时通信工具。

挑战像一道危险而高耸的栏杆，挡在小马哥的面前。

如果说腾讯帮助那些年轻人在一个虚拟世界里找到了自己的“身份”

的话，具有戏剧性的是，在相当长时间里，腾讯自身却像一个迅速成长中的孩子一样，好奇地在问：我是谁？

出击：2005—2009

从上市的2004年起，腾讯按时对外发布财务季报、半年报以及年报，当我将这些文件一一细读完毕之后，终于得出了一个不无沮丧的结论：你永远无法从财务报表上读懂一家互联网公司。

创办IBM的托马斯·沃森讲过一句脍炙人口的名言：“机器应该工作，人类应该思考。”

这应是工业文明时期最具超前性的思想，可是，在信息革命的时代，它还是落后了。

对于互联网企业而言，机器与人类之间已经没有了界线，你需要重新定义什么是机器和资产，需要重新对技术投入及其产出周期进行规划，甚至对于战略的意义、对手的确定乃至会计法则等等一切，进行“价值重估”

。

资本市场一直用非常冷淡的目光看待上市之后的腾讯。

从2004年上市到2007年前后，腾讯进入了一个长达3年之久的“战略调整期”

，这似乎不是一个战略被确定下来的过程，而是战略在不断调整中逐渐呈现出来的过程。

在一开始，战略调整的出发点是为了避免一场灾难：当时腾讯接近七成的营业收入来自中国移动公司的“移动梦网”

业务，而后者在腾讯上市的前一天发布了清理整顿的“通知”

。

在此后的调整中，腾讯的种种冒险行为充满了争议性和火药味。

在遭遇冷落的2005年，马化腾提出了“在线生活”

的新战略主张，同时在组织和人才结构上进行了重大的调整。

30多个混乱的部门被重新组合，从而清晰地呈现出5个业务模块：无线增值业务、互联网增值业务、互动娱乐业务、企业发展业务和网络媒体业务。

刘炽平、熊明华等一批在跨国公司服务过的高级管理人员进入了决策层。

他们带来了规范化的运营理念，重塑了腾讯早期充满了草根创业气息的人才结构，此举在腾讯内部掀起了巨大的波澜。

在即时通信的主战场，腾讯并不积极主张“互联互通”

，而这被某些同行认为违背了“让世界变平”

的互联网精神。

腾讯击退了网易、新浪以及雅虎等门户型公司对QQ的围剿，特别是对微软MSN一役，不但化解了MSN的强势攻击，甚至将MSN中国研发中心的三位核心干部引入公司，展现出中国互联网企业在本土市场上的作战能力，这是一个标志性的事件。

腾讯在2005年推出的QQ空间，一开始被当作MySpace的中国版本，后来又被看成Facebook的追随者。

其实，QQ空间有着完全不同于上述两者的运营和盈利模式。

它进一步放大了虚拟道具的吸金能力，并以包月模式创造性地激发出中国网民的消费热情。

在后来的4年里，QQ空间分阶段实施了对51.cc、人人网和开心网的“三大战役”

，从而在社交化的大浪潮中成为最大的赢家。